寒风中没有鸡汤 疫情下回归理性

“躺着为国做贡献”的第14天，庆龙老师在微信上问我能不能写篇文章，我理解他的想法：能不能在疫情肆虐的寒冬中给“前途未卜、饥寒交迫”的企业送一碗热腾腾的鸡汤。这些年在做管理研究和咨询的经历中，自己已经变成了一个彻底的悲观主义者，只有“乌鸦嘴”没有“乌鸡汤”，今年有个好名词叫“吹哨人”，但是显然无法和李文亮医生的光辉去比，仅希望借用他的精神，给我们的企业管理者提供一些警醒。

刘善武 E20环境商学院特聘讲师 山东大学管理学院研究生导师

我一直说中国企业没有“死亡意识”，不知道统计数字准不准确，说中国企业的平均寿命超不过3年，很吊诡的事情是我们的企业管理者却没有“死亡意识”，“成功学”的鸡汤似乎可以让自己延年益寿。03年非典，07年新《劳动法》出台，08年金融危机，到去年的中美贸易冲突，这期间不知道多少企业接踵倒下，其实可以看到，死亡是常态，生存或是侥幸。

这些天，又有很多人端上了很多碗“鸡汤”，传统文化包装下的咬文嚼字又登上台面，“危机”既是“危”，又是“机”，再配以成功案例佐证，等等。我们不能否认老祖宗辩证的思考方式，但是这种“和稀泥”的“智慧解读”往往是“毒鸡汤”，让本已无法安放的企业家的心态更像赌场里等着骰子落下的赌徒。我更愿意用“危局”来形容这些年不确定的环境变化和今天所面临的肆虐疫情，因为，我们不能再抱着一颗侥幸的心理去梦想一个“百年老店”或“基业长青”。

上个世纪70年代，日本企业的发展速度全面超越美国，这引起美国企业界和学界的高度关注，70年代末到80年代初，美国的专业机构和学者发表了大量的研究专著，创建了围绕“共同价值观”的“危机文化”。自此，形成了日本的“精益精神”、德国的“标准规范”、英国的“制度法规”、美国的“危机意识”四种显著特色的企业文化理念。VUCA(volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的缩写)时代的到来，面对不确定的世界，美国企业的竞争力得到凸显，“居安思危”、“未雨绸缪”这些中国文化的精髓在美国企业当中得到体现。这里期待大家要重新理解这个外部环境，非典、新《劳动法》出台、08年金融危机、中美贸易冲突、蝴蝶效应、黑天鹅… …其实这些已经不是独立的偶发事件，而是我们可以感知的确定的存在环境，用前几年的话：新常态。

这一次的“疫情”，我们已经宅家了14天，依然没有见到疫情的平台期，很多企业已经感觉难以为继，再过14天又会发生什么?其实武汉市政府在报道500万人离开武汉的时候，稍微有点统计学基础的人都可以发现即使后期防控措施做得再好，再过14天也难见峰顶，如果疫情持续到三月份，我们会怎么样?持续到四月份又会怎么样?到五月份呢?即使是3月份结束，对很多中小企业来说都是重创。我们敢不敢把这个时间轴放长?如果这个成为一种生存状态，或者说其实这早已经是一种生存状态，我们理解这个状态了吗?我们做好准备了吗?

篇幅所限，仅以华为为例。华为在2003年非典的时候，连续两年业绩下滑，诸多事件的叠加，让任正非抑郁了一年，得了重症，华为两年集体降薪。用彭剑锋老师后来的回忆：“搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难”。回顾华为的过去，一个任总身上非常重要的特质：危机意识。其实在此前不久的2001年4月，任正非才写了《北国之春》，提出了华为的很多问题，着手做了很多准备，并提出华为对成功的理解：“什么叫成功?是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”本文的最后，任正非写到：“在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存”。“惶者生存”后来成为任总的标签。即便如此，在上述非典来临的时候，华为也经历了剧烈的阵痛。

华为持续的成长不能不说与任正非的“不安全感”相关，最会唱衰华为的就是他自己，“下一个倒下的是不是华为”，“华为终有一天会死去”，“企业最基本的使命就是活下去”，“华为的红旗还能打多久”、“以过冬的心态活在春天里”… …. 苏格拉底说过“哲学就是练习死亡”，华为的管理实践告诉我们：做企业必须得面对死亡，对死亡思考的越多可能会活得越久。在这个最难熬的寒冬，即便最需要抚慰的时候，能够给到大家的建议，还是最残酷的现实：

首先，建立“死亡意识”。俗话说“有生必有死”，佛教认为“有为法都是生灭法”，既然如此不如早做准备。蒙太涅说“预谋死亡即预谋自由”。有学者在分析企业发展生命周期的时候，总结出至少12条生死危机，也就说企业的死法很多，中国企业平均寿命3年看来也不奇怪了。但是我们在看到中国企业过早夭折的同时，我们又发现欧美国家已经存在着很多百年以上的企业依然保持活力，在日本甚至说还有几百年的企业，看来企业的寿命与人的寿命大相径庭，那企业的寿命到底多少年才是合理的?或者说企业的灵魂又应该是什么?彭剑锋老师后来总结到：“搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺?就是企业家精神。”我们在总结长寿企业规律的时候发现：企业的灵魂就是企业家精神，这也是克服周期率的最重要的生存基因。

其次，推动转型。这里谈的不是产品、业务或市场转型，而是观念驱动的企业转型。我们多数的企业还停留在“资源型”和“政策型”阶段，来E20学习的数百家环境企业，赶上了“绿色发展”的政策红利，发展势头很好。但是，如果不提前“预谋死亡”，做好向“市场型”、“创新型”转型准备，培养核心能力，一旦红利散去，又将面临危局。

第三，保持理性。面对现实最好的方法就是保持理性，人一旦失去理性就看不到真相。笔者自己也做一些企业经营，发现一个魔鬼定律：一旦开始乐观，失败必然随之而来。中国的教育一直比较缺乏思辨、逻辑和批判性，直觉思维是中国人的思维特征。很多中国的企业管理者喜欢传统文化，恰恰我们传统文化中的“感应思维”是人类的初级思维方式，“二分法”思维只能看到对立，而企业管理恰恰需要的是“灰度与妥协”。谈到管理的时候，经常的一句话：管理既是科学又是艺术，但是建议中国的企业家可以把“艺术”先放一边，在企业中倡导科学、推崇理性，建立科学的治理体系、运用科学的管理技术和手段。尤其现在，科学理性的市场分析、财务规划、人员调配、运营安排等显得尤为重要。

第四，回归常识。吴春波教授《华为没有秘密》这本书的副标题就是：华为如何探索和坚守常识。如果我们不能够了解管理的本质，管理不仅不能给我们解决问题，反而会“创造问题”;企业如果不具备经营常识，就会发现企业做了一堆的无用功;如果不去探索人性的本质，企业的价值创造能力会大大降低。同样的，战略有其本质和常识，组织有其本质和常识，文化、运营、市场都需要我们去肯花时间去学习、探索、实践和坚守他们的本质和常识。

最后，长期主义。谈到这里，你一定会着急，都这个节骨眼上了，还说什么长期主义，藏传佛教著名的上师米拉日巴尊者说过：“当你强壮而健康的时候，从来不会想到疾病会降临;但它就像闪电一般，突然来到你身上。当你与世间俗务纠缠不已的时候，从来不会想到死亡会降临;但它就像迅雷一般，轰得你头昏眼花”。今天的仓皇失措是因为该准备的时间，没有去做准备。笔者辅导的四川一家物业企业，一直恪守彼得〮德鲁克的一句名言：预见未来最好的方式就是去创造未来，在过去的一年里一直不懈地做组织进化、为未来做准备，现朋友圈里看到他们面对疫情的从容，恰恰印证了人无远虑、必有近忧的长期主义思想。

当然，后续如果有时间，再和大家聊聊企业家精神、领导力、战略、组织、人力资源等层面在面对危机的时候释放的能量。

很遗憾，没有给大家端上来鸡汤，按照中国人的习俗，反而谈了一堆关于死亡的“晦气”，费尔巴哈却说它是地球上“最好的医生”。在这个艰难的时刻，我想这种警醒会更加深刻。